Yönetici Asistanlığında Problem Çözme ve Karar Verme

Yönetici asistanları bağlı bulundukları yöneticilerin birer temsilcisi, danışmanı ve yönetimin önemli bir parçası olarak düşünülmelidir. Bu nedenle yönetici asistanlarının karşılaştıkları sorunları nasıl çözecekleri ve bu sorunlarla ilgili hangi alternatifleri üretecekleri, ayrıca bu alternatiflerden hangisini seçecekleri oldukça mühimdir. Yönetici asistanı bu süreçleri gelişigüzellikten uzak bir şekilde ve belirli bir sistematik içerisinde yürütmelidir.

Diğer yandan bir örgütün amaçlarına ulaşırken karşına çıkan, geçici veya sürekli olan her türlü engele problem denir. Örgüt belirlediği hedeflere ulaşabilmek için bu sorunları çözmek zorundadır. Sorunsuz ulaşılabilecek hedef hemen hemen yok gibidir.

Yönetici asistanları büroda bir problemle karşılaştıklarında sorunun çözümüne odaklanarak motive olmaları gerekir. Bu çaba yönetici asistanının problemin çözümüne ilişkin direncini artırır. Sorunun çözümü bireyin çabası, kendisine güveni, becerisi, iradesi, duyguları ve değerleri ile yakından ilişkilidir. Bunların yanı sıra sorulara cevap bulma, belirsizlikleri ortadan kaldırma, anlaşılamayan durumları açıklama ve gerçekleşen ile gerçekleşmesi gereken arasındaki boşlukları kapatma problemin çözülmesinde akılcı çözümler sunmaktadır. Aslında sorunu bir bütün olarak ele almak onu anlaşılmaz ve karmaşık hâle getirebilir. Bu nedenle sorunu anlaşılır parçalara bölerek stratejiler geliştirmek gerekir. Araştırmacılar geçmişten günümüze bu amaca yönelik birçok model geliştirmiştir. Deneme -yanılma yoluyla çözüm bulmaya çalışan klasik modellere karşın günümüzde bilgisayar destekli akılcı karar verme yöntemleri geliştirilmiştir.

Karar ise doğasında birtakım özellikler barındırır. Karar verirken seçim yapma zorunluluğu vardır ve bu durum bazı alternatiflerden vazgeçmek demektir. Dolayısıyla karar vericiler stres yaşar. Karar vermek teknik bir süreçtir. Karar verilecek konuyla ilgili bilgi toplamak zaman alıcı, zor ve maliyetlidir. Karar vermek geleceğe ilişkin tahminler barındırır. Bu hem risklidir hem de sezgileri geliştirmeyi gerektirir. Ayrıca kararda zamanlama çok önemlidir. Zamanında verilmeyen kararlar hiç verilmemiş gibidir.

Karar karmaşık özelliklere sahiptir ve seçim karar verme sürecinin nihai kısmıdır. Karar verirken önce problem veya amaç tespit edilir. Daha sonra problemler irdelenir ve öncelik sırası belirlenir. Üçüncü aşamada seçenekler ortaya konmaktadır. Dördüncü aşamada seçenekler detaylı bir şekilde değerlendirilir. Son aşamada ise en uygun olan seçilir.

Organizasyonlarda karar alındıktan sonra hesaplanamayan birçok değişkenle karşılaşılabilir. Bu nedenle birey zihni elverdiği ölçüde veya tecrübeleri aracılığıyla tatminkâr bir çözümü kabul edecektir. Böyle düşünüldüğünde sınırlı rasyonelliğe göre optimize (en iyi) karar yoktur, bunun yerine tatmin eden (yeterli olan) kararlar vardır.

Sezgisel k arar verirken duyguların, yargıların ve diğer soyut olguların kullanıldığı bir seçim türüdür. Sezgisel karar vericiler karar verirken sezgilerinden önemli ölçüde yararlanır. Bu durum sezgisel karar veren kişilerin bilinçsiz şekilde karar verecekleri anlamına gelmez. Bu yaklaşıma göre bireyler gözlemde bulunurlar ve çıkarsamalar yaparak bir yargıya varırlar .

Karar vericiler karar verme sürecinde bazen birtakım hatalara düşmektedir. İnsan zihninin algılama ve işleyiş biçimi sebebiyle ortaya çıkan bu hatalardan bazıları şunlardır:

Aşırı güven hatası karar vericilerin kendilerini sahip olduklarından daha fazla bilgi sahibi imiş gibi görmelerine sebep olur. Yapılan bir araştırmaya göre insanların % 78’i kendi performanslarının çok iyi olduğunu düşmektedir; ancak gerçekte iyi performans sergileyenlerin oranı bunun çok altındadır. Bu durum bize insanların kendileriyle ilgili ne kadar fazla olumlu yargıya sahip olduklarını göstermektedir. Sosyal ilişki kurma ve geliştirme yeteneği düşük olan bireyler performanslarını yüksek hissetmeye daha eğilimlidir. İnsanların bilgi düzeyi arttıkça aşırı güven gösterme düzeyi azalmaktadır. Ayrıca kişi karar verirken ne kadar iyimser ise o kadar başarısız olmaktadır. Bu nedenle bireyler karar verirken aşırı güven yanılgısına düşmemeye çalışmalıdır.

Çapa hatası ilk elde edilen bilgiye odaklanma sebebiyle sonradan ulaşılan bilgileri dikkate almamaktan kaynaklanır. Karar vericiler özellikle ilk elde ettikleri bilgilere aşırı önem verir ve sonradan edindikleri bilgileri karar almada kullanmazlar. Bu durum eksik bilgiyle karar verilmesine yol açar.

Onaylama hatası karar verme sürecinde toplanan bilgiyi objektif şekilde elde edememekten kaynaklanmaktadır. Birey geçmişte verdiği kararları tasdik eden bilgileri arar ve aksini ifade eden bilgileri görmezden gelmeye çalışır.

Dolayısıyla ulaşılan yeni bilgiler nesnel değildir ve bireyin hatalı kararlar vermesine sebep olur.

Ben söylemiştim hatası bireyin bir sonuç belli olduktan sonra bu sonucu önceden bildiğine ilişkin yanlış inancını gösterir. Bireyi gerçekte yapabildiğinden daha iyi sezgisel tahminler yaptığı konusunda yanıltan bir durumdur.

Tesadüfilik hatası kişilerin rastlantısal olarak gerçekleşen olaylardan anlam çıkarmasına sebep olur ve sanki her seferinde aynı sonuç çıkacakmış gibi bir beklenti oluşmasına sebep olur.

Kendine hizmet eğilimi hatası önemli algılama hatalarından da biridir. Karar vericiler başarısızlıklarını tamamen dış faktörlere yüklerler.

Hale etkisi hatası karar vericinin bir konuda değerlendirme yaparken bunun tek bir yönüne odaklanıp bu yönüyle ilgili düşüncesini konunun bütününe genellemesini ifade eder.

Günümüzün modern örgütleri bir kişinin verdiği karara göre daha akılcı olduğu, farklı tecrübeleri ve uzmanları bir araya toplamaya imkan verdiği ve verilen kararın çoğunluk tarafından kabul görmesi gibi üstünlüklerinden dolayı grupça karar tekniklerinden faydalanmaktadır. Bu tekniklerin en önemlileri beyin fırtınası, nominal grup tekniği ve delfi tekniğidir.

Yönetici asistanları karar verme ile ilgili her iki tekniği de kullanabilecek becerilere sahip olmalıdır.