Rekabet (İş Birimi) Stratejileri

Bir firmanın seçtiği pazarda ya da pazar segmentinde nasıl rekabet edeceğini, ürün veya hizmetleri ile rakipleriyle nasıl mücadele edeceğini ortaya koyan rekabet (iş birimi) stratejisi işletmenin bütün çabalarını hedeflediği müşteri kitlesini tatmin etmeye yöneltmesine imkân verir. İyi bir rekabet stratejisi rekabetçi güçlere karşı firmayı uygun şekilde konumlandırır ve etkin konumlandırma sayesinde firma müşterileri için nasıl değer yaratacağını bilir. Rekabet stratejisinin belirtilen rolleri yerine getirebilmesi, bu stratejinin rekabet ortamının değişen koşullarına bağlı olarak düzenli şekilde gözden geçirilmesine bağlıdır; çünkü değişen rekabet ortamı farklı fırsat ve tehditleri de beraberinde getirmekte olup, fırsatlardan yararlanmak ve tehditlerden uzaklaşmak için izlenecek strateji türlerinin de değişim göstermesi gerekebilir. Jenerik stratejiler olarak da adlandırılan başlıca 3 tür rekabet stratejisi vardır: Maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma.

'Maliyet liderliği' uygulayan firma piyasada benzerleri bulunan standart bir mal veya hizmeti rakiplerinden daha düşük maliyetle üretip satar. Maliyet avantajının kaynakları oldukça çeşitlidir. Mülkiyet hakkıyla korunan bilgiler, endüstrideki dağıtım kanallarına tercihli erişim hakkı, tedarik kaynakları ve etkili maliyet yönetimi maliyet üstünlüğü elde etmeye imkân veren başlıca unsurlardır. 'Farklılaştırma' stratejisi uygulayan firma rakip ürünlerden farklılaştırıcı özellikler katarak ürününü pazar ortalamasının üzerinde fiyatla satar. Farklılaştırma stratejisini benimseyen bir firma fiyata duyarlılığı nispeten düşük olan hedef kitleye yönelmekte ve onların beklentilerine uygun farklılaştırmalar yaparak ürününü pazardaki benzerlerinden ayrı bir yerde konumlandırmaktadır. 'Odaklanma' ise maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinden birinin pazarın tümünde değil, dar bir kısmında uygulanmasını ifade eder. Burada önemli olan yeterli büyüklüğe sahip, yüksek büyüme potansiyeli olan, belli başlı güçlü rakiplerin başarısı açısından hayati öneme sahip olmayan bir pazar segmenti bulabilmek ve bu segmentteki hedef müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayabilecek şekilde rekabet edebilmek için rakiplere kıyasla benzersiz yetenekler geliştirmektir. Odaklanılan segment özel bir müşteri grubuna, coğrafi pazara veya belli bir ürün hattına dayanabilir. Odaklanma stratejisi sayesinde firma büyük rakiplerle doğrudan rekabet etme tehlikesinden uzaklaşmaktadır. Maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinin birlikte uygulanmasına ise 'birleşik maliyet liderliği ve farklılaştırma' denir.

Pazardaki rekabetçi güçlerin durumu hangi rekabet stratejisinin başarı getirebileceğini belirlemede büyük rol oynar. Ayrıca her bir rekabet stratejisinin kendine özgü riskleri mevcuttur.

Bir firmanın rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla yukarıda açıklanan strateji türlerinden hiçbirini başarıyla uygulayamaması durumunda arada sıkışıp kaldığı söylenebilir. Rekabet stratejileri açısından arada kalan firma çok zayıf bir stratejik pozisyondadır; çünkü rekabet stratejilerinin getirdiği üstünlükten mahrum kalmaktadır. Örneğin, maliyet liderliğini başarıyla uygulayamadığından düşük maliyete dayalı bir üretimle rekabet etmek için gereken pazar payından ve sermaye yatırımından mahrum kalacaktır ya da farklılaştırma yapamadığından düşük maliyetle üretim yapan rakipleriyle baş edemeyecektir. Benzer şekilde, belli bir segmente odaklanarak bu segmentte maliyet liderliği veya farklılaştırma yapmada da başarısız olacaktır.

Firmalar rekabet stratejilerini belirlerken sahip oldukları varlık ve yetenekler yanında, faaliyette bulundukları endüstrinin yaşam dönemlerini de göz önünde bulundurmalıdır. Genel anlamda bir endüstrinin 4 farklı yaşam döneminden geçtiği söylenebilir: Giriş, büyüme, olgunluk ve düşüş. Giriş aşamasında firmalar yeni ürün üretmek için araştırma ve geliştirmeye yatırım yaparlar. Yeni ürün üretmek pazarda liderlik etme ve diğer firmalardan daha yüksek fiyatla ürün satma avantajları sunar. Pazar liderliği kazanan firma endüstrinin standartlarını da belirleyebilme gücüne sahip olur. Büyüme aşamasında daha fazla firmanın ürünü üretmesiyle fiyatlar da düşmeye başlar. Satışlardaki artış ve giriş engellerinin düşüklüğü yeni firmaların endüstriye girme isteğini arttırır. Bu da potansiyel firmaların rekabeti şiddetlendirebileceği anlamına gelir. Bununla birlikte bu dönemde firmalar arasındaki rekabet düzeyi düşüktür. Mevcut firmalar endüstriye giriş engeli oluşturacak veya reklam vb. yollarla ürünlerini farklılaştıracak ve müşterinin sadakatini sağlayacak stratejiler geliştirerek yeni rakiplerin girişini engelleyebilir. Olgunluk aşamasında üretilen ürünlere karşı pazarda doygunluk oluşmaya başladığında talep de düşmeye başlar. Talepteki düşüşe bağlı olarak, firmaların üretiminde de düşüş olur, endüstride rekabet artar ve firmaların kârında azalma gerçekleşir. Olgunluk aşamasında hizmet kalitesini arttırmak, mevcut ürünleri daha etkili yöntemlerle üretmek, üretim maliyetlerini azaltmak ve süreç yenileme yoluyla kaliteyi arttırmak önemlidir. Düşüş dönemindeki endüstrilerde uzun süre kalınamayacağından, sistematik ve aşamalı bir şekilde endüstriden çekilme yoluna gidilebilir. Çekilme sürecinde firma, değerini mümkün olduğunca arttırmak için sattığı ürün çeşitlerini azaltma, dağıtım şebekesini sınırlandırma, daha az kârlı müşterilerini göz ardı etme, ürün ve hizmet kalitesini düşürme gibi yollarla harmanlama stratejisi uygular. Bu sürecin sonunda firma ya belirli birimlerini satabilir veya faaliyetlerini tamamen durdurabilir.

Bir endüstrinin yapısı bazı stratejilerin diğerlerinden daha başarılı sonuçlar vermesine zemin hazırlar. Bölünmüş endüstrilerde çok sayıda küçük ve orta büyüklükte yerel firma toplam pazar payının küçük bir parçasını elde etmek için rekabet eder. Böyle bir endüstride odaklanma stratejisinin hakim olması beklenir. Eğer bir firma bölünmüş pazarın sınırılılıklarının üstesinden gelebiliyorsa, geniş pazara yönelik maliyet liderliği veya farklılaştırma stratejisi de izleyebilir. Bütünleşik endüstride ise eylemleri ve tepkileri birbiriyle sıkı sıkıya bağlantılı bir grup firma vardır. Bütünleşik endüstrilerde temelde bir rekabet stratejisi vurgulansa bile maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerini çeşitli derecelerde birleştirme eğilimi mevcuttur.

Hiperrekabetçi çevre, hızlı değişim, karmaşıklık, belirsizlik ve mevcut varsayımların altüst olmasıyla nitelendirilen dinamik bir çevredir. Bugünün başarılı işletmeleri için avantaj oluşturabilen uygulamalar yalnızca belli bir dönemde birtakım koşullar altında belli faktörlerden dolayı bu etkiye sahiptir. Stratejistlerin yapması gereken birtakım uygulamaların niçin ve hangi koşullar altında rekabet avantajına kaynak oluşturduğunu belirlemektir.