Lojistik Faaliyetleri Maliyetlendirme Yaklaşımları-I

Değer zincirinde birincil faaliyetler arasındaki bağlantıyı kuran ve güçlendiren içsel (inbound) lojistik ve dışsal (outbound) lojistiktir ki bunların etkinliği ve hızı ürüne yeni değer katmayı sağlamaktadır. İçsel lojistik tedarikçiler ile olan bağı, dışsal ise alıcılar ile olan bağı güçlendirmektedir. Bu da değer zincirini güçlendirerek rekabet avantajını sağlamaktadır. İşletmeler gerek stratejik işletme kararları gerekse de rekabet avantajı elde edebilme nedeniyle maliyetlerini en doğru şekilde belirlemeye ihtiyaç duymaktadırlar. Lojistik sistemin akışı içerisinde, lojistik maliyetleri ürünün rekabet avantajını etkileyen önemli faktörlerden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Giderek artan rekabet farklı maliyetlendirme yöntemlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Toplam sahip olma maliyeti, sipariş verme işleminden başlayıp tüm süreçlerle ilgili maliyetleri dikkate alması nedeniyle stratejik maliyet yönetimi açısından çok önemlidir. Toplam sahip olma maliyeti yaklaşımı; sipariş verme, satın alma, nakliye, düşük kaliteli mal alma ve dağıtımda meydana gelen hataların maliyetlerini de sürece dahil ederek toplam maliyete ulaşmaya çalışır. Böyle bir bakış açısı, tedarikçilerin iade performansını, kalite ve diğer şartlara uyumsuzlukları, eksik ve geç teslimat gibi problemleri belirleme, değerlendirme, gerekirse de farklı tedarikçilere yönelme kararının verilmesine olanak tanımaktadır. Toplam sahip olma maliyeti bir metodoloji olarak nitelendirildiğinde bu yaklaşımın süreçlerin analizini, tüm maliyetlerin bir arada değerlendirilmesini, lojistik maliyetlerin genel üretim giderleri içerisinde kaybolmasını engellediğini, en önemlisi de işletme kararlarına bütünsel bir bakış açısı sağladığını görmekteyiz. Müşteri kârlılık analizindeki temel amaç, hangi müşteri veya müşteri grubunun kârlılığa ne kadar katkısının olduğunun tespit edilmesidir. Geleneksel muhasebe uygulamalarında yapılan müşteri karlılık analizleri genellikle brüt kâr marjı düzeyinde olmaktadır. Diğer bir deyişle, müşteri bazında elde edilen brüt karın satışa olan oranı kullanılarak müşteri performansları karşılaştırılmaktadır. Ancak, en sağlıklı olanı bu analizlerin brüt kâr açısından değil satış-pazarlama, genel yönetim gibi diğer operasyonel giderler de müşteri bazında dağıtıldıktan sonra oluşan kârlılık üzerinden yapılmasıdır. Müşteri kârlılık analizindeki temel ilke tedarikçinin belirli bir müşteri için katlanmış olduğu tüm maliyet kalemlerini o müşteri veya müşteri grubuna yansıtmasıdır. Tüm bunlar gerçekleştirilirken dikkat edilmesi gereken en önemli noktalardan biri dağıtma işleminin faaliyete dayalı maliyetleme gibi bir yöntemle yapılması ve böylelikle analizlerin güvenilirliğinin arttırılmasıdır. Diğer bir nokta ise, bu işlemlerin ve analizlerin fayda-maliyet değerlendirilmesi yapıldıktan sonra gerçekleştirilmesidir. Direkt ürün kârlılığı modeli; her bir ürün veya ürün hattı için brüt kârın ayrı olarak hesaplanmasına dayalıdır. Ürün ve müşteri bazında yapılan kârlılık analizleri maliyetlerin incelenmesini gerektirdiğinden gizli kalmış maliyetler olsa bile bunların ortaya çıkartılmasını sağlamaktadır. Lojisitik maliyet yönetimi, lojistik maliyetlerini hem müşteri hem ürün bazında analiz ederek farklı maliyet düşürme teknikleri yoluyla lojistik maliyetlerini indirmek temeline dayanmaktadır. Maliyetlendirme konusunda yapılan çalışmalar incelendiğinde son yıllardaki eğilimin sürekli gelişim, değer katma ve birim maliyetlerin doğru belirlenmesi yönünde olduğu görülmektedir. Bu yaklaşımların temelinde işletmelerin kaynaklarını etkin kullanma ve maliyetin artmasına neden olan etkenleri belirleme yer almaktadır.