Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi

Birçok küresel faktör nedeniyle işletmeler, rekabette üstünlük sağlayabilmeleri için küresel işletme stratejileri geliştirmek ve küresel amaçlar oluşturmak zorundadır.

Uluslararası insan kaynakları yönetimi (İKY), yerel düzeydeki İKY ile aynı işlevlere sahiptir. Ancak uluslararası İKY, daha karmaşık, daha kapsamlı bir anlayışı ortaya koymaktadır.

İki veya daha fazla ülkede faaliyet gösteren ve kârının bir kısmını başka ülkelerdeki faaliyetlerinden elde eden şirketler olarak tanımladığımız çok uluslu firmaların, yabancı ülkelerdeki yatırımlarında başarılı olabilmesi uluslararası düzeyde etkili bir İKY’ye bağlıdır.

Uluslararası İKY'yi gerektiren nedenler, daha fazla işlev ve faaliyet, daha geniş uzmanlık ve bakış açısı, kültürel farklılıklar, riske maruz kalma ve daha fazla dışsal etki olarak sıralanabilir.

İK Planlaması, örgütün gelecekteki iş gücü arz ve talebini öngörülmemektir. Çok uluslu firmalar için insan kaynakları planlaması, öncelikle küresel faaliyetlerin yaratacağı iş gücü ihtiyacını, yani, iş gücü talebini öngörümlemeyi ve hem kısa, hem de uzak geleceğin fırsat ve tehditlerini öngörümlemek için çevrenin analiz edilmesini gerektirmektedir.

Çok uluslu şirketler işgören tedarikinde dört ayrı stratejiyyi benimseyebilirler:Etnosentrizm: Çok uluslu şirketlerin bağlı kuruluşlarında ve ana işletmede ana ülkeden yönetici görevlendirmelerdir. Polisentrizm: Şirketin ülke dışı faaliyetlerinde ev sahibi uyruklu yönetici görevlendirmedir Geosentrizm: Çok uluslu şirketin yönetici veya diğer üst düzey işgören ataması yaparken ülke farkı gözetmeksizin dünya merkezli bir felsefe uygulamasıdır. Regiosentrizm: Bir şirketin bağlı kuruluşlarını bölgesel olarak ele alıp yöneticileri bu bölgeden sağlaması durumudur.

Uluslararası iş gücü kaynakları, ana ülke temelli kadrolama, ev-sahibi ülke temelli kadrolama ve küresel kadrolamadır. Çok uluslu şirketler, yabancı ülkelerdeki bağlı şirketlerinde çalıştıracakları yönetici ve diğer elemanlarını bu üç kaynaktan seçmektedir.

Çok uluslu şirketler, çeşitli amaçlarla, gittikçe artan bir şekilde ana ülkeden yabancı ülkelerdeki bağlı şirketlere veya şubelere eleman, özellikle yönetici görevlendirme yoluna gitmektedir. Çok uluslu şirketlerin yabancı ülkelerdeki şubelerine yöneticiler (expatriates) gönderme kararlarının nedenleri şu şekilde sıralanabilir: bir denetim arası olarak yöneticiler, uygun niteliklerde ev sahibi ülke vatandaşlarını bulma zorluğu, örgüt kültürünü taşımaları ve bir bağlılık sembolü olmalarıdır. Bununla birlikte, ana ülkeden görevlendirme yapma, bu tür görevlendirmelerin başarısı ve görevlendirilenlerin başarısızlıklarının maliyeti açısından şirketler için önemli bir risk oluşturmaktadır.

Ana ülkeden yurt dışı yatırımlarına görevlendirileceklerin seçiminde kullanılan kriter; iş arkadaşlarıyla içsel ilişkiler aileleriyle ilişkiler, ev sahibi ülke yönetimiyle ilişkiler, ana ülke yönetimiyle ilişkiler, yerel kültürle dışsal ilişkiler ve şirketin genel merkeziyle ilişkilerdir.

Ev-sahibi ülke vatandaşlarının seçiminde de ana ülke kökenli adayların seçiminde kullanılan kriterlere benzer kriterler kullanılmaktadır. Yöneticilik görevlerine alınacaklar için yönetsel beceriler en başta dikkate alınması gereken kriterlerdir. Ancak bunların yanında örgütün kültürüne uyum gösterebilme yeteneği, esneklik gibi hususlar da göz önünde bulundurulacaktır.

Yurt dışına gönderilecek ve başarılı olmaları istenen personelin birçok alanda eğitilmesi gerekir. Eğitim konuları şunlardır; gidecekleri bölge hakkında bilgi, kültürel boyutlar, hukuki yapı, siyasi yapı, ekonomik koşullar, dil eğitimi ve örgütün tarihi, kültürü ve dinamikleri.

Uluslararası performans değerlendirme, yerel değerlendirmelerden daha karmaşıktır ve sonuçlara ulaşmak için daha fazla zamana ihtiyaç duyulmaktadır.Değerlendirme sonucunda daha nesnel ve tarafsız kararların verilebilmesi ve şirket çapında iç tutarlılığın sağlanabilmesi için çok uluslu şirketin tüm kuruluşlarında benzer değerlendirme formlarının kullanılması, ancak yerel koşullara göre bazı değişikliklerin yapılması uygun olacaktır.

Ücret ve ödüllerin tasarımında ve uygulanmasında uluslararası koşullar, ulusal iş sistemleri, çok uluslu şirketin kültürü, küresel ve yerel iş gücü piyasaları, yerel kültürel duyarlılıklar, yasal ve kurumsal gibi faktörler etkili olmaktadır.

Çok uluslu şirketlerde özellikle yatırımın bulunduğu ülkeye dışarıdan görevlendirileceklerin ücretlendirilmesinde iki yaklaşım söz konusudur: ana ülke temelli ücretlendirme politikası ve ev sahibi ülke temelli ücretlendirme politikası.

Dünyada sendikalı olma eğilimi azalsa da sendikalar halen dünya ölçeğinde oldukça etkilidir. Bu anlamda küresel işletmelerin karşılaştığı zorluklardan birisi, birbirinden farklı ekonomik, siyasal ve yasal koşullara sahip örgütlü iş gücünün taleplerinin karşılanmasıdır. Bu bağlamda işçi sendikalarına yönelik bir strateji, belirli bir ülkede çok başarılı sonuçlar ortaya koyarken, başka bir ülkede başarısız olabilmektedir. Bu nedenle, insan kaynaklarına ilişkin politikalar ve uygulamalarda, toplu pazarlığa ilişkin küresel farklılıklar göz ardı edilmemelidir.