Liderlik ve Değişim

Günlük yaşantının her alanında, tüm ayrıntılarında kendini gösteren değişim kavramı, insanları yaşamları boyunca etkileyen ve kendinin bir parçası haline getiren, durmaksızın devam eden bir süreçtir.

Örgütler, küreselleşme, teknolojik yenilikler, insan kaynaklarının öneminin artması, yüksek rekabet ortamı, uluslararası pazarların gelişmesi, müşteri istek ve ihtiyaçlarının sürekli olarak değişmesi, ürün ve hizmetlerin çeşitliliğinin-kalitesinin sürekli artması ve çevre koşullarında meydana gelen hızlı değişimler karşısında doğal olarak etkinliklerini artırmak ve daha iyiye doğru bir değişim süreci yaşamak gereğini duymaktadırlar. Tüm işletmelerin, faaliyetlerine devam edebilmesi, rakipleriyle rekabet edebilmesi ve kendilerini geliştirebilmesi için; çevrelerinde meydana gelen değişimi takip etmeleri, bu değişime uygun değişim planını yapmaları ve bu doğrultuda değişim stratejilerini belirlemeleri gerekmektedir (Taşlıyan ve Karayılan, 2004). Bu değişimler bazen, belli süreçlerdeki küçük iyileştirmeleri içeren dar kapsamlı değişimler olabilirken, bazen de tüm sistemi derinden etkileyen ve örgütü bir bütün olarak dönüştüren, geniş kapsamlı değişimler olarak karşımıza çıkmaktadır (Sabuncuoğlu, 2008).

Örgütsel Değişimde Çalışanların Rolü

Değişim sadece örgütsel çerçevede olsa bile, örgütsel değişimin çalışanlar üzerinde de etkili olduğu bilinmektedir. Değişimi en basit haliyle bir şeyin işleyiş biçimindeki her türlü farklılaşma olarak tanımladığımızda bile gerek örgüt gerekse çalışanlar için eskinin, alışılmış olanın, bilinenin dışındaki bir yapıya geçiş olması sebebiyle türlü zorluklarla karşılaşılabilmektedir.

Bir örgütte değişim kelimesi bile tek başına çalışanları tedirgin etmeye yetecek bir kavramdır. Bu çerçevede Perlman ve Takacs (1990; akt. Elrod ve Tippett, 2002) değişime ilişkin en yoğun modellerden birini gündeme getirerek, değişim süreci içerisinde bireylerin-çalışanların yaşadığı duygusal süreçleri 10 aşamada ele almışlardır. Bu aşamalar: (1) denge (2) inkâr etme, reddetme, (3) kızgınlık, (4) uyuşma, (5) kaos, (6) depresyon, (7) boyun eğme, (8) tarafsızlık, (9) hazır olma ve (10) yenilenmedir.

Değişimin çalışan ve örgüt üzerindeki olumlu sonuçlarına rağmen, çoğu zaman bireysel ve örgütsel düzeyde değişime karşı koyma davranışları görülmektedir. İnsanlar değişim karşısında huzursuzluk hissetmekte, değişimin kontrolden çıkabileceği endişesini taşımaktadırlar (Yüksel, 2007,176). Burada bireysel engeller konusunu biraz daha açıklamak gerekmektedir. Örgüt çalışanları değişim karşısında reddetme, direnç gösterme, inceleme ve kabullenme gibi dört farklı davranış biçimi geliştirebilmektedir.

Reddetme

Örgütteki değişimin ilk duygusal aşaması reddetmedir. Reddetmeye örnek olarak çalışanların "bu duruma düşebileceğimize inanmıyorum" şeklindeki yakınmaları verilebilir. Bu aşamada değişime ilişkin çözümlenmemiş korkular lider ya da yönetici tarafından ele alınarak korku ve yanlış anlamalar düzeltilmeli, çalışanlar reddetme yerine kabullenme noktasında cesaretlendirilmelidir(Durant, 1999).

Direnç Gösterme

Değişim, çalışanlar açısından sosyolojik ve psikolojik bazı etkiler yaratmaktadır. Çalışanlar söz konusu değişimden bu anlamda etkilenmektedirler. Örgütsel değişimler genellikle, süreçteki bilinmezlikler nedeniyle çalışanlar tarafından tepkiyle karşılanır ve yönetim tarafından dikkate alınmadığı takdirde de bu tepki zamanla dirence dönüşmektedir. Değişimin başarılı olabilmesi için çalışanların söz konusu konulara yaklaşımları takip ve kontrol edilmelidir. Gerekli bilgilendirmelerin yapılmaması ya da çalışanların öneri ve taleplerinin dikkate alınmaması, çalışanların değişime direnç göstermesiyle sonuçlanabilmektedir (Koçel, 2001).

İnceleme (Keşfetme)

Üçüncü duygusal aşama da incelemedir. Çalışanlar değişimi engelleme çabalarında başarılı olamadıkları takdirde, değişimdeki yeni rollerini incelemeye/keşfetmeye başlarlar. Bu aşamada hem kendileri hem de grupları kendilerine ait yeni rollerini bu aşamada tanımlamaktadırlar. İnceleme aşamasında, daha önce çözümlenmemiş konuları çözüme kavuşturmak önemlidir. Değişim sürecine karşı kızgın olan çalışanlara karşı dikkatli olunmalıdır. Grup içerisinde güven ortamı oluşturulduktan sonra çalışanlardaki davranışsal değişimin cesaretlendirilmesi daha da kolaylaşmaktadır (Durant, 1999).

Kabullenme

Son duygusal aşama ise kabullenmedir. Karşılıklı sadakat/bağlılık değişim sürecindeki çaba için oluşturulmuş olur. Engeller kaldırılarak herkesin değişimdeki başarıya odaklanıldığı bir yapı ortaya çıkmaktadır (Durant, 1999).

Liderin Dönüştürücü Etkisi ve İkna

Değişim olgusu, değiştirici bir gücün, yani bir liderin kontrolünde örgütü başarıya taşıyacak bir rüzgârken, bu gücü kontrol edemeyecek bir yönetim için de örgütü tepetaklak edebilecek bir kasırgaya dönüşebilmektedir. Bu anlamda, değişimde ve değişimin başarısında en büyük etken, süreci yönetebilen bir liderdir. Değişimi kontrol edebilen ve değişime ayak uydurabilen liderler, kendileriyle birlikte kurumlarını da geleceğe taşıyabilmektedirler.

Değişim Yönetimi ve Liderin Kararlılığı

Güçlü liderlik modelinin bir boyutunda da liderin etkililiği oluşturmaktadır (Tüz, 2004). Lider, değişim sürecindeki kararlılığını tüm davranışlarıyla göstermek ve takipçilerinin durumu içselleştirmesini sağlamak zorundadır. Bu anlamda değişimin planlı yapılması gerektiği, önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Örgütsel değişim devamlı ve kaçınılmaz bir olgu olması, günümüzde değişimin gelişigüzel gerçekleşmesi yerine, değişimin planlaması gerektiği (Taşlıyan ve Karayılan, 2004), lider tarafından sürekli akılda tutulmalıdır.

Yeni Hedefleri İç ve Dış Çevreye Benimsetmek

Değişimi yönetebilecek liderler güçlü bir duruş sergilemek zorundadırlar. Bu doğrultuda liderlerin gösterdikleri kararlılıkla, elde edecekleri başarılar birbirine paralel olacaktır. Tabi bu nokta gelen tepkilerin ve uyarıların göz ardı edilmemesi de gerekmektedir. Lideri takip eden çalışanlar, sisli bir havada sadece liderin ayak seslerini takip etmeleri sebebiyle, bilinmeze olan bu yolculukta gergin ve endişelidirler. Dolayısıyla lider, güçlü duruşu ve klasik davranışların dışında bir tutumla takipçilerine güven ve moral aşılamalıdır (Taşlayan ve Karayılan, 2004).